Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. 2022. Т. 8 (74). № 2. С. 3‒8.

УДК 330

 Апатова Н. В.

Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского, Симферополь, Российская Федерация

E-mail: apatova@list.ru

• статье исследуется управление цифровой трансформацией бизнеса, требующей управления контентом, потребительским опытом, а также программным и аппаратным обеспечением. Главной технологией управления является Agile, позволяющей гибко управлять всеми бизнес–процессами и бизнес–экосистемой в целом. Также управленческими особенностями платформенной экосистемы, позволяющими ей успешно решать задачи инновационного развития, являются отношения с клиентами, организационная структура и культура, лидерство в системе, взаимодействие с партнерами.

Ключевые слова: бизнес, цифровая трансформация, управление.

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика основана на использовании технологий, быстро реагирующих на изменения рынка, политической обстановки, принимаемых управленческим решений на всех уровнях: от государства до бизнес–процессов предприятия. К технологиям, обеспечивающим устойчивость бизнеса в сложных условиях, относятся, прежде всего, информационные технологии, являющиеся основой цифровой трансформации. Руководители предприятий часто действуют по собственному усмотрению при обеспечении цифровой трансформации, поскольку им необходимо и новые технологии внедрять, и производство не останавливать. Тем не менее, использование научных рекомендаций при цифровой трансформации бизнеса позволяет не только улучшить общие показатели и увеличить прибыль, но и создать условия для дальнейших инноваций. Теоретическим и практическим вопросам цифровой трансформации бизнеса в последнее время посвящено большое количество работ, но среди них следует отметить монографию и статью П. Вейла и С. Воернера (P. Weill, S. Woerner) [1, 2], исследования А. О. Темникова и М. В. Подшиваловой [3] И. Н. Гаджиева, С. А. Сыбачина и Ю. В. Ляндау [4], Я. С. Митрофановой [5], А. И. Тихонова и А. А. Сазонова [6], Д. А. Жданова [7], рассматривающих различные подходы к цифровой трансформации бизнеса, оптимизацию бизнес–моделей на основе информационных технологий, роль информации и данных как основного источника инноваций бизнес–моделей, методы управления проектами цифровой трансформации бизнеса и инструменты данной трансформации на основе платформенных экосистем.

Целью данной работы является исследование средств и методов цифровой трансформации бизнеса.

ОСНОВНОЙ МАТЕРИАЛ

Основным предметом труда в цифровой экономике является информация, она же служит основным источником инноваций и бизнес–моделей.

3

АПАТОВА Н. В.

• • быстро меняющейся цифровой экономике невозможно добиться успеха, просто настраивая практику управления, которая привела к прошлому успеху. Многие лидеры и менеджеры признают угрозу цифровизации и не знают, как изменить свою цифровую бизнес–модель. Исследователи П. Вейл и С. Воернер в своей книге предоставляют мощную, но простую структуру, которая была протестирована на местах в глобальном масштабе с десятками команд управления предприятиями [1]. Авторы считают, что оцифровка является движущей силой бизнес–моделей компаний по двум измерениям: от цепочек стоимости до цифровых экосистем и от нечеткого понимания потребностей конечных клиентов до использования клиентского опыта в создании новых товаров и услуг. П. Вейл и С. Воернер ставят перед бизнесом шесть вопросов, отвечая на которые можно создать модель цифровизации.

1. Насколько сильна цифровая угроза или возможность вашей бизнес–модели?

2. Какая бизнес–модель лучше всего для будущего вашего предприятия?

3. Каково ваше ключевое конкурентное преимущество?

4. Как вы будете использовать мобильные технологии и Интернет вещей (IOT) для подключения и изучения?

5. У вас есть возможности для преобразования/создания предприятия?

6. У вас есть лидерство на всех уровнях, чтобы сделать преобразование? Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае позволяют бизнесу

осуществить цифровую трансформацию и выйти на новый, более эффективный уровень развития. Так, например, данный подход успешно используется в Китае.

П. Вейл и С. Воернер рассматривают бизнес–модель цифровой трансформации как объединение трех элементов: контента, опыта и платформы.

Контент включает в себя информацию и собственно продукцию, в том числе цифровые продукты (электронные книги, фильмы, программное обеспечение и прочее) и отвечает на вопрос «Что потребляется?».

Потребительский опыт – это все сведения, собранные о клиенте, в оцифрованном виде. Данный опыт используется в принятии решений о выпуске продукции и ее продвижении на рынке, в том числе создании новой продукции и требуемых для нее бизнес–процессов, рекомендации, инструменты и интерфейс (взаимодействие) с пользователем.

Платформа – это информационная система, позволяющая осуществлять внутренние и внешние бизнес–процессы и взаимодействия бизнеса, включая данные

• потреблении продукции, используемых технологий, аппаратное и программное обеспечение, социальные сети и задействованных в бизнесе партнерах.

Согласно экспертным оценкам, приведенным в [2], наибольшее значение в цифровой трансформации бизнеса играет контент, сопровождающий процессы трансформации. Значение контента как основного источника инновации бизнес– моделей отмечают также А. О. Темников и М. В. Подшивалова [3]. Знания о клиентах формируют часть прибавочной стоимости, поэтому клиенты рассматриваются и как участники производственного процесса, и как создатели прибыли. Также в создании прибыли участвуют платформы, от качества которых зависит продвижение продукта, управление деятельностью компании в целом.

4

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА

Экосистема бизнеса динамически изменяется в зависимости от деятельности участников и используемых в бизнес–процессах данных, она содержит следующие компоненты цифровой трансформации: информацию о продукте, включая детальное описание и цену; цифровые продукты – электронные книги, мультимедиа, программное обеспечение; потребительский опыт – данные клиента, оцифрованные бизнес–процессы, используемые при принятии решения мотивы, рекомендации и интерфейс; платформу – другие бизнес–процессы, внутренние (данные о потреблении, технологии) и внешние (социальные сети, партнеры, используемое аппаратное и программное обеспечение других производителей).

Темников А. О. и Подшивалова М. В. указывают на то, что данные как таковые не приносят доходов, данные имеют ценность для производителей и потребителей и

• зависимости от субъективной оценки могут приносить доход разной степени. Поэтому управление данными, правильная их оценка для принятия решений является основным в цифровой трансформации бизнеса, а превращение данных в знания компании повышает ее интеллектуальный потенциал, позволяет осуществлять инновации. Ценность данных не всегда осознается их обладателями, поскольку не все они входят в отчетность предприятия и могут быть частично или полностью утеряны. Поэтому для руководителей важно организовывать сбор и хранения всех данных, поступающих из различных источников для дальнейшего их анализа. Тем более использование систем искусственного интеллекта позволяет извлекать новые факты из имеющихся сведений, а эти факты могут лечь в основу дальнейших инновационных технологий и продуктов. Многие современные компании имеют нематериальные активы в виде патентов, ноу–хау, технологических и программных решений, которые значительно повышают их стоимость и цену на рынке.

Среди преимуществ нематериальных активов А. О. Темников и М. В. Подшивалова указывают: «изменение инвестиционной привлекательности компании; релевантные выводы об эффективности менеджмента компании в сфере управления цифровыми активами; прозрачность процессов управления информацией

• компании; возможность сравнения компаний между собой по эффективности управления активами; изменение цены предложения при покупке компании; изменение контрагентами политики кредитования компании, а также прочие положительные эффекты от учета скрытых активов» [3, с. 133–134].

При управлении цифровой трансформацией бизнеса необходимо разработать и затем придерживаться следующих этапов [4]:

• 1. провести мониторинг всех бизнес–потребностей предприятия и создать план по их реализации;
  2. организовать переподготовку работников для участия в новых бизнес– процессах с использованием цифровых технологий;
  3. заменить устаревшие технологии.

Безусловно, для каждого из этапов необходимо оценить финансовые возможности, проанализировать рыночную ситуацию для новой продукции, а также ожидаемую прибыль или временные убытки.

• бизнес–моделях периода цифровой трансформации часто используется проектное управление, при котором реализуются технологии гибкого и гибридного

5

АПАТОВА Н. В.

подхода к управлению проектами [5]. При этом особое внимание уделяется выбору стратегии управления.

На основе гибкого подхода (Agile) можно реализовать две стратегии: первая основана на опыте практиков, а вторая – на корректировке проекта согласно требованиям времени и способствующей его успешному завершению.

Особенности управления проектами бизнес–трансформации исследуют в своей работе А. И. Тихонов и А. А. Сазонов [6]. Они пишут: «Главное отличие проектов цифровой трансформации в том, что они изменяют бизнес–модель с традиционной на бизнес–модель многосторонних рынков» [6, c. 331]. Отличия проектов цифровой трансформации бизнеса заключаются в следующем. «Во–первых, необходимость качественной концептуализации предметной области и обучение проектной команды на старте запуска проекта. Во–вторых, особое внимание к стратегии и гибким подходам в планировании, в том числе с возможностью быстрого переориентирования проекта в трехэтапной схеме «как есть» – «как должно быть» – «как было бы идеально». В–третьих, пересборка традиционной бизнес–модели в бизнес–модель многостороннего рынка или даже выращивание новой бизнес–модели рядом с существующей. В–четвертых, с учетом понимания того, что цифровая трансформация – это не только хороший софт, но прежде всего хорошая бизнес– модель, снимающая транзакционные издержки участников рынка, следует, как можно раньше открывать решение через интерфейсы и маркетплейсы. В–пятых, поддержание высокой динамики постоянного развития и тестирования гипотез. В– шестых, автоматизация самого проекта цифровой трансформации с использованием соответствующих инструментов управления» [6, c. 331–332]. Данные авторы также рекомендуют для управления проектами цифровой трансформации бизнеса использовать технологию Agile – гибких методов управления. Поскольку технологическая среда цифровой трансформации меняется достаточно быстро, то проекты могут потребовать корректировки на всех своих этапах, причем разной степени модификации: от полной замены до незначительных изменений.

• цифровой трансформации бизнеса на первое место выходит командная работа, оперативное взаимодействие работников в режиме реального времени, ориентация на результат. Также необходимо постоянно отслеживать промежуточные результаты, применять различные инструменты бизнес–аналитики, визуализировать получаемые данные и сохранять их до конца реализации проекта как базу знаний организаций, из которой можно получить дополнительные полезные новые факты.

Девять сквозных технологий, отмеченных в государственной программе «Цифровая экономика Российской Федерации», являются инструментами управления процессами цифровой трансформации бизнеса: большие данные; нейротехнологии и искусственный интеллект; системы распределенного реестра (блокчейн); квантовые технологии; новые производственные технологии; промышленный Интернет; компоненты робототехники и сенсорика; технологии виртуальной и дополненной реальности.

Помимо управления бизнес–процессами и технологиями их цифровизации само управление проектами является отдельной наукой и требует специальных знаний и умений и, следовательно, подготовки специалистов. Поэтому наряду с

6

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА

переподготовкой персонала в связи с изменениями производственных процессов необходимо формировать компетенции по управлению проектами в целом.

Одним из инструментов управления высокотехнологичным бизнесом являются платформенные экосистемы [7]. Экосистема – это организационная инновация, приходящая на смену традиционной корпорации и использующая цифровую платформу для организации своей деятельности. Д. А. Жданов пишет: «Если традиционно деятельность экономических агентов, создающих инновации, базировалась на внутрифирменном разделении труда, специализации, контроле результатов, подготовке унифицированного предложения и его доставке клиентам, то в условиях цифровизации внимание фокусируется уже на процессах обслуживания, на обмене услугами между участниками, когда навыки и способности одного приносят пользу другому» [7, c. 27].

• условиях цифровизации реализуется сетевое взаимодействие всех участников экосистемы, интеграция их ресурсов и создание новой ценности для потребителя. Таким образом, экосистема объединяет производителей, среду (платформу), процессы и проекты. От других моделей управления экосистемное управление отличают характер межфирменной координации, модульность операций и многосторонность отношений. При правильной организации управления сетевой эффект может перерасти в эффект масштаба.

Также управленческими особенностями платформенной экосистемы, позволяющими ей успешно решать задачи инновационного развития, являются отношения с клиентами, организационная структура и культура, лидерство в системе. Например, в платформе 1С, где реализуются две основные функции: разработка решений по автоматизации, а также их продажа и сопровождение, одним из ключевых факторов успеха, позволившим корпорации стать лидером рынка, является деятельность по развитию отношений с заказчиками и обслуживанию системы.

Д. А. Жданов выделяет оригинальные методы управления в бизнес–модели цифровой экосистемы: «создание инновационно ориентированной организационной структуры и корпоративной культуры, обеспечивающих гибкость компании, адаптацию к изменениям внешней среды, восприятие новшеств; налаживание многоаспектных доверительных отношений с потребителями, установление с ними прямых контактов, снижение информационной асимметрии, формирование индивидуально ориентированного ценностного предложения; трансформация роли лидера системы и требований к его компетенциям, построение архитектуры с учетом интересов партнеров, доверия, аккумулирования инноваций, стимулирования творчества, а не соблюдения норм» [7, c. 36].

Роль цифровых платформ в развитии общества, экономики и бизнеса обсуждали участники Всемирного экономического форума в 2018 г. [8]. Если раньше, до эпохи цифровизации, больше были распространены закрытые производственные, финансовые и профессиональные сервисные сообщества, то с появлением цифровых платформ, быстрого и дешевого обмена данными стало выгодно интегрироваться в рамках целых отраслей и территорий. Благодаря цифровым платформам фирмы расширяют границы своих предложений и создают новые ценности для клиентов.

7

АПАТОВА Н. В.

ВЫВОДЫ

Цифровизация бизнеса является неотъемлемой частью цифровых трансформаций экономики и общества. Для ее успешного осуществления необходимо, во–первых, определить готовность бизнеса к цифровой трансформации, оценить имеющуюся бизнес–модель с точки зрения использования информационных технологий и при необходимости заменить ее на новую, позволяющую получить конкурентное преимущество после внедрения мобильных технологий, Интернета вещей и других инструментов цифровой экономики. Во–вторых, требуется проанализировать данные, используемые для принятия управленческих решений, накопленный и используемый опыт клиентов и цифровую платформу. В–третьих, провести мониторинг готовности персонала к нововведениям, осуществить, при необходимости его переподготовку. В–четвертых, требуется применять проектное и экосистемное управление, расширяющее рамки одного бизнеса и дающее возможность гибкого взаимодействия с партнерами и клиентами.

Цифровизация бизнеса, начавшись с использования локальных информационных систем, становится системным преобразованием, дающим синергетический социально-экономический эффект.

Список литературы

• 1. Weill P., Woerner S. What’s Your Digital Business Model?: Six Questions to Help You Build the Next-Generation Enterprise. Harvard Business Review. Boston, 2018. 256 p.
  2. Weill P., Woerner S. Optimizing your business model. What does it take to create the strongest possible online presence? // Spring. 2013. Vol. 54. № 3. [Электронный ресурс]. URL: https://demanddrivenceonetwork.files.wordpress.com/2013/03/mit-digital-business-model.pdf
  3. Темников А. О., Подшивалова М. В. Информация как основной источник инновации бизнес– моделей в условиях цифровой трансформации // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2020. Т. 14. № 3. С. 128–137.
  4. Гаджиева И. Н., Сыбачин С. А., Ляндау Ю. В. Цифровая трансформация бизнеса // Управление
• России: проблемы и перспективы. 2019. № 2. С. 21–24.
  1. Митрофанова Я. С. Гибридный подход к управлению проектами цифровой трансформации бизнеса // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2020. № 3 (42). С. 42–48.
  2. Тихонов А. И., Сазонов А. А. Особенности трансформации систем управления проектами в среде цифрового бизнеса // Вестник Академии знаний. 2020. № 2 (37). С. С. 331–336.
  3. Жданов Д. А. Цифровая трансформация: платформенные экосистемы как инструмент управления высокотехнологичным бизнесом // Управленческие науки. 2021. Т. 11. № 4. С. 25–39.
  4. Platforms and ecosystems: enabling the digital economy // World economic Forum, 2018. 32 p.

Статья поступила в редакцию 15.06.2022

8